Medarbetarsamtal – Ett samtal om individens utveckling

Medarbetarsamtal kallas också utvecklingssamtal eller PU-samtal. Det är ett regelbundet återkommande samtal mellan chefen och en medarbetare. I ett medarbetarsamtal ger chefen feedback på medarbetarens prestation. För den enskilde är det en chans att diskutera sina intressen, möjligheter och utveckling. Medarbetarsamtal är inte samma sak som lönesamtal, men de hänger ofta ihop med varandra. I ett lönesamtal förhandlar chefen och medarbetaren kring lön baserat på hur arbetaren mött både företagets mål och de individuella utvecklingsmål som sattes under medarbetarsamtalet.

Inför samtalet

För att få en bra miljö ska medarbetarsamtalet ske enskilt. Medarbetaren och chefen behöver en chans att prata ostört. Det är viktigt att samtalet hålls i en tyst och lugn miljö. Telefoner som ringer, människor som kommer och går och andra störningsmoment kan leda till att det blir svårare att prata. Det är också bra att ha gott om tid för samtalet.

Vad som tas upp

Samtalet går över många olika områden. Oftast pratar man om aktuella arbetsuppgifter och hur det går i det dagliga arbetet. Det kan också komma upp frågor om arbetssituationen, vilka utvecklingsmöjligheter som finns och vilken kompetensutveckling som behöver ske. Ibland har individen och organisationen olika behov. Då är det är bra om båda synvinklarna diskuteras. När det är dags att prata om framtiden bör chefen ge en tydlig bild av vad som förväntas av medarbetaren. För medarbetaren är det viktigt att visa upp sina styrkor och samtidigt diskutera sina egna behov av utveckling. Det finns några nyckelämnen som är bra att ta upp.

Tillbakablick

Se tillbaka på vad som hänt sedan det senaste medarbetarsamtalet. Vilka projekt har man jobbat på? Vilka förändringar har skett inom organisationen? Hur har medarbetaren presterat hittills? Vad har han eller hon gjort bra? Vad blev mindre lyckat?

Framtiden

Här blickar man i stället framåt och sätter ribban inför den kommande perioden. Vad finns det för förväntningar inför framtiden från chefens sida? Från medarbetarens sida? Hur undviker man att göra om eventuella misstag igen? Finns det något som är bra men kan göras ännu bättre?

Utveckling 

Målet med medarbetarsamtalet är att få till en plan för medarbetarens personliga utveckling inom organisationen. Vilka områden behöver han eller hon jobba på att utveckla? Sin kompetens? Det sociala? Finns ambitioner att gå vidare i karriären eller få bättre lön – och vad krävs för att nå de målen? Hur ska utvecklingen gå till?

Utvecklingsplan

I slutet av samtalet dokumenterar chefen och medarbetaren vad de har pratat om. En så kallad utvecklingsplan upprättas. Det är en slags överenskommelse som kan ligga till grund när det är dags att förhandla om lönen. Det blir också ett protokoll över medarbetarsamtalet som man kan se tillbaka på när det blir dags att ha nästa samtal.

Ledarstilar – vad är det?

Ledarstilen är en ledares sätt att genomföra planer och motivera medarbetare. Ledarskap är en social situation. Det betyder att ledaren alltid interagerar med och arbetar utifrån andra människor. Ledarskapet syftar också till att nå företagets eller organisationens mål, och det är det ledaren ska sträva efter. För att vara en bra ledare är det viktigt att man kan bedöma vilken ledarstil som behövs i en viss situation. Ledarstilar varierar även beroende på ledarens egen personlighet.

Kurt Lewins tre ledarstilar

Kurt Lewin var en tidig expert inom ledarskap. Hans teorier från 1930-talet har fortfarande stort inflytande idag. Lewin skilde mellan tre generella typer av ledarskap: Auktoritärt, Demokratiskt och Delegerande.

• Auktoritär ledarstil: ledaren säger till de anställda vad de ska göra och hur det ska göras. Den här stilen anses inte stimulera de anställdas motivation, och en auktoritär ledarstil ska därför helst bara användas i nödfall.
• Demokratisk ledarstil: ledaren inkluderar de anställda i beslutsprocessen på ett demokratiskt sätt. Stilen präglas av ömsesidig nytta och deltagande.
• Delegerande ledarstil: ledaren bedömer att de anställda har tillräcklig information för att själva fatta beslut.

Situationsanpassat ledarskap – att arbeta med förutsättningarna

Paul Hersey och Ken Blanchard heter forskarna som ligger bakom modellen Situationsanpassat Ledarskap. Modellen, som först publicerades 1969, fokuserar på gruppen som ska ledas. En kompetent ledare ska kunna känna av omständigheterna och anpassa sin ledarstil till de förutsättningar som finns. Inom situationsanpassat ledarskap skiljer man på fyra olika stilar: Instruerande, Coachande, Stödjande och Delegerande.

• Instruerande ledarstil: ledaren talar om för de anställda vad de ska göra, precis som i Lewins auktoritära stil. Denna ledarstil passar att användas om de anställda är oförmögna eller ovilliga att ta egna beslut. Om de anställda är osäkra på sig själva och sin roll i gruppen måste ledaren ta större plats.
• Coachande ledarstil: ledaren släpper in de anställda i resonemang kring hur och varför beslut fattas. Stilen passar när de anställda inte har kapaciteten att arbeta självständigt men visar vilja att lära sig och utvecklas. Ledarens roll blir att uppmuntra till lärande och förbereda gruppen för en mer demokratisk process.
• Stödjande ledarstil: ledaren låter de anställda vara med i beslutsprocessen men delar med sig av sina idéer och förslag. Stilen passar när de anställda egentligen är förmögna att fatta egna beslut men av någon anledning är osäkra eller ovilliga att gå fullt ut. Ledaren finns där för att ge stöd, råd och trygghet.
• Delegerande ledarstil: ledaren låter de anställda göra som de själva vill, som i Lewins delegerande stil. Ledarstilen passar när ledaren bedömer att de anställda är kapabla och motiverade att fatta egna beslut. Eftersom de anställda är självsäkra och självständiga kan ledaren ta mindre plats.

DISC – att arbeta utifrån ledarens personlighet

DISC-teorin utvecklades av William Moulton Marston så tidigt som på 1920-talet. Det är ett ledande verktyg för att bestämma olika personlighetstyper. DISC-teorin har utvecklats åt många håll de senaste decennierna och innehåller nu även modeller kring ledarskap. Utifrån de fyra grundtyperna Dominans, Inflytande, Stabilitet och Korrekthet skapas ett större antal ledarstilar som passar olika personlighetstyper.

DISC Analys – vad säger din personlighet om dig?

DISC-analys är ett verktyg för att studera människors beteende. Med hjälp av ett speciellt test bestäms vilken personlighetstyp en människa hör till. Personlighetstypen ger en profil som sedan kan hjälpa till att analysera socialt beteende i olika situationer. Hur samarbetar en person med andra? Hur tar man sig an en uppgift? Vad krävs för att personen ska hitta mening i en viss situation och känna sig stimulerad?

Bakgrund

DISC-analyser baseras på DISC-teorin som utvecklades av amerikanen William Moulton Marston på 1920-talet. Personlighetstyperna DISC beskrevs för första gången i boken Emotions of Normal People som publicerades 1928. Det första personlighetstestet baserat på DISC-teorin kom 1972. Sedan dess har testet utvecklats i en mängd olika riktningar och är i dag ett allmänt känt och respekterat verktyg världen över. DISC-analysen finns numera på över 30 språk såsom våra nordiska DISC Profil dansk, DISC Profil norsk, och suomi.

Fyra personlighetstyper

Utseendet på DISC-modellen kan variera. Vanligtvis kretsar analysen kring fyra olika personlighetstyper, ibland med ett antal underkategorier. En vanlig svensk översättning ger typerna Dominans (D), Inflytande (I), Stabilitet (S) och Konformitet (C). Ofta illustreras de olika typerna med hjälp av färger: rött, gult, grönt och blått.

Dominans (röd färg)

För den som är dominant är det resultat som gäller. Tonvikten ligger på att få saker gjorda, och den dominanta personen tänker på helheten och ser de stora sammanhangen. Den dominanta har självförtroende och fattar gärna avgörande beslut. Han eller hon tar gärna på sig nya utmaningar, har en direkt och ärlig personlighet och går ofta rakt på sak.

Inflytande (gul färg)

Inflytande-personen brinner för att engagera andra människor. Personer med denna personlighetstyp är utåtriktade, uppskattar samarbete och tycker om att ha kul. En inflytande-person undviker helst att arbeta ensam, eftersom det är processen att jobba med andra som gör en uppgift stimulerande.

Stabilitet (grön färg)

En person med stabil personlighet tar sig an uppgifter på ett lugnt och sansat sätt. Tonvikten ligger på att få en bra takt på arbetet. Personen uppskattar bra samarbete och ger stöd till andra. Stabila personer är omtänksamma, pålitliga och goda lyssnare. De föredrar dock lugna puckar och kan bli upprörda om en situation upplevs som alltför stressig.

Konformitet (blå färg)

För en person med konformitet som personlighetstyp ligger tonvikten på rutiner och noggrannhet. Det är viktigt att allt går ”rätt” till. En konformitet-person undviker att spekulera – här är det klara fakta som gäller. Han eller hon tänker logiskt, är detaljfokuserad och strävar mot kvalitet och struktur.

Att göra ett DISC-test

I dag finns många olika versioner av testet. Olika varianter kan ge olika resultat och kvaliteten kan variera. Ska man göra ett är det en bra idé att kontrollera validiteten hos den som erbjuder testet. På internet finns olika gratisversioner att prova. Det går också att få hjälp av en konsult, vanligtvis i samband med rekrytering.

Användningsområden

DISC används ibland av företag som rekryterar ny personal. Kanske har de identifierat ett behov av personer med en viss personlighetstyp och använder testet för att hitta lämpliga kandidater. En DISC-analys kan också ge ökad självkännedom och förståelse om hur man reagerar i olika situationer. Har man en ledarskapsroll kan man få hjälp att utveckla rätt ledarskapsstil för sin personlighet.

UGL – Utveckling av grupp och ledare

UGL står för Utveckling av Grupp och Ledare och är en modell för grundläggande ledarutbildning som tagits fram av Försvarsmakten. Utbildningen har sin grund i Susan Wheelans IMGD-teori (Integrated Model of Group Development). Sedan 1981 har UGL varit en del av grundutbildningen för blivande officerare. I dag genomförs kurser enligt UGL-konceptet även inom näringslivet och offentlig förvaltning.

Bakgrund UGL

Under 70-talet behövde Försvarsmaktens utbildningar moderniseras. Man sökte efter ett sätt att ändra synsätten kring bland annat personalsamverkan. I USA gav armén kursen OE (Organisation and Effectiveness) för personer i ledarställning. En svensk officer bjöds in att delta och blev imponerad av en delmodul som kallades LMDC (Leadership and Management Development Course). I LMDC fick deltagarna lära sig om gruppers utveckling genom att studera sina egna erfarenheter under kursens gång. Innehållet i LMDC togs hem till Sverige, översattes och anpassades till svenska förhållanden. Den första versionen av en svensk kurs baserad på LMDC blev färdig 1981 och fick namnet UGL.

Från försvaret till det civila

Sedan starten 1981 har kursmaterialet genomgått ett flertal förändringar. 1984 omarbetades originalet av Försvarsmakten vilket resulterade i en helt ny version av kursen. Under 1990-talet skedde flera mindre förändringar och uppdateringar. Samtidigt växte kursens användning civilt och efterfrågan på en allmänt applicerbar kurs ökade. 2007 lanserades en ny vidareutvecklad version, UGL 2008, som en modern ledarskapskurs för alla oavsett bakgrund. Sedan dess har kursen löpande uppdaterats för att spegla aktuell forskning inom grupputveckling och ledarskap. Den senaste versionen från Försvarshögskolan är UGL 2012. Konceptet är i dag tillgängligt för civil användning, men ägs, förvaltas och utvecklas fortfarande av forskare i Försvarshögskolans regi.

Upplevelsebaserat lärande i grupp

UGL-kurser ges av handledare som har avtal med Försvarshögskolan. Kursen baseras på så kallat upplevelsebaserat lärande enligt Kolbs teorier om lärandet. Upplevelsebaserat lärande innebär att deltagarna ställs inför olika uppgifter de ska lösa. På så sätt skapas gemensamma gruppupplevelser, som sedan kan undersökas av medlemmarna själva. Det är viktigt att gruppens medlemmar inte känner varandra innan kursen startar. Därför genomgår medarbetare från samma organisation ofta UGL-utbildningen vid olika tillfällen.

Målet med UGL

Under utbildningen tränas deltagarna i att reflektera över olika gruppsituationer. De får lära sig att använda olika verktyg för konflikthantering, att skilja mellan ledarstilar och att urskilja olika stadier i en grupps utveckling. Målet med UGL-utbildningen är att ge de deltagande erfarenhet av hur grupper fungerar i olika situationer. Kursen ger verktyg för att utveckla sitt ledarskap, hantera konflikter och öka produktiviteten i grupper man leder.

Feedbacktrappan

Att kunna ta feedback innebär en chans att lära sig om sig själv och förbättra sina rutiner. Tyvärr finns det alltid en risk att den som ger feedback inte är tydlig nog eller att den som tar emot feedback tolkar det fel. Då kan feedbacken uppfattas som kritisk eller gnällig snarare än konstruktiv.  Därför är det bra att lära sig hur man ska hantera feedback. Feedbacktrappan är ett enkelt psykologiskt verktyg som illustrerar olika sätt att reagera.

Fem trappsteg mot förändring

Feedbacktrappan illustreras med hjälp av fem trappsteg: Förkasta – Försvara – Förklara – Förstå – Förändra. När man tar emot feedback gäller det att klättra uppför trappan och undvika de lägre stegen, som ofta leder till missförstånd. Genom att ta sig högre upp på trappan lär man sig att bortse från det negativa och ta till sig feedback på ett mer effektivt sätt.

Första steget: Förkasta

”Det där gäller ju inte mig. Du har helt fel!” När ens första reflex är att förkasta feedback, kanske utan att ens lyssna ordentligt, leder det ofta ingen vart. Om det inte gäller mig, varför ska jag då bry mig om vad den där personen försöker säga?

Andra steget: Försvara

”Jag förstår inte varför jag får kritik – jag har det svårt och försöker bara göra mitt bästa!” Den som försöker försvara sig har attityden att vad som än har hänt inte är deras fel, och är beredd att argumentera mot vad som upplevs som ett angrepp. Man vill inte ta ansvar för sina handlingar och tar därför inte till sig av feedback.

Tredje steget: Förklara

”Jag kunde inte göra bättre ifrån mig därför att…” Att försöka förklara sig innebär att man förstår att problemet finns, men samtidigt inte vill ta fullt ansvar för sin eventuella del i det. Genom att hitta på bortförklaringar skapar man avstånd mellan sig själv och sakfrågan man får feedback på.

Fjärde steget: Förstå

”Tack. Vad tror du det här kan bero på?” Den som reagerar på feedback genom att försöka förstå har kommit en bra bit på vägen mot toppen av feedbacktrappan. Att söka förståelse bidrar till bättre kommunikation mellan parterna och kan uppmuntra den som ger feedback till att säga mer. Tillsammans går det att hitta nya vinklar på problemet.

Femte steget: Förändra

”Tack. Vad tycker du att jag kan göra bättre till nästa gång?” När feedback möts av en beredskap att förändra sitt beteende befinner sig den som tar emot kritiken högst upp på feedbacktrappan. Man visar att man inte bara tagit till sig av feedback – man har dessutom försökt förstå och är villig att själv göra något för att det ska bli annorlunda i framtiden.

Målet: att kunna göra ett val

Naturligtvis finns det tillfällen när den feedback som ges faktiskt inte är applicerbar. Ibland finns det inget som kan förändras, eller också förstår man vad som framförs men håller helt enkelt inte med. I de allra flesta fall är det en bra idé att a alla fall försöka ta till sig av den feedback som ges. Då kan man undvika missförstånd och har möjlighet att göra ett aktivt val inför nästa gång.

Vad är Johari Fönster?

Johari fönster är en modell inom psykologin. Det används för att illustrera hur en person kommunicerar med andra människor, till exempel när det gäller att ta emot feedback. Modellen fokuserar på öppenhet. En person som är öppen i sitt förhållningssätt till andra får veta mer, både om sig själv och om andra människor. Därför kan en sådan person kommunicera mer effektivt med andra än en person som är mer återhållsam. Johari fönstret utvecklades på 1950-talet av Joseph Luft och Harrington Ingham. ”Johari” i namnet är helt enkelt en kombination av upphovsmännens förnamn.

Johari Modellen

Man kan föreställa sig modellen som en kvadrat med fyra fält, ungefär som rutor i ett fönster. En persons beteende ser olika ut beroende på hur stor plats varje ruta tar i ”fönstret”. Man kan också säga att modellen fungerar som ett fönster in i personen som kan hjälpa till att visa hur han eller hon fungerar socialt. De fyra fälten i fönsterrutan kallas det öppna fältet, det blinda fältet, fasaden och det okända fältet.

Det öppna fältet

Det öppna fältet visar en kombination av vad jag vet om mig själv och vad andra vet om mig. Större fält betyder större öppenhet och bättre chans till meningsfullt samarbete med andra. En person med stort öppet fält är tydlig med sina åsikter men samtidigt bra på att ta till sig av det andra säger om honom eller henne. I de flesta varaktiga relationer är det bra att ha ett så stort öppet fält som möjligt.

Det blinda fältet

Det blinda fältet innehåller vad andra människor vet om mig men jag inte vet om mig själv. En person med ett stort blint fält kallas för en tyckare. Tyckaren har lätt för att dela med sig av sina egna åsikter, men bryr sig inte om att ta reda på vad andra tycker om dem.

Fasaden

Fasaden innehåller vad jag vet om mig själv som inte andra vet. Fältet blir större när en person döljer information om sig själv. En person med stort fasadfält kallas för en frågare. Frågaren tar gärna reda på mer om vad andra människor tycker, men är ovillig att dela med sig av sina egna tankar.

Det okända fältet

Det okända fältet innehåller det som varken jag eller andra vet om mig. Större fält betyder färre möjligheter att relatera till andra människor. En person med stort okänt fält kallas för en mussla. Musseltypen har svårt för att dela sina åsikter med andra, och har också en svag uppfattning om vad andra tycker och tänker om honom eller henne.

Vad används Johari Fönstret till?

Johari fönstret kan användas för att nå större självinsikt. Det går att ta reda på vilken personlighetstyp man är genom olika tester och spel, till exempel Fönsterspelet. Man kan sedan jobba på att till exempel bli mer lyhörd eller ge sig själv mer exponering i gruppdiskussioner. Målet är att maximera sitt öppna fält. Som bas för övningar i grupp kan modellen användas för teambuilding och för att förbättra gruppdynamiken.

Medarbetarundersökningar

Som arbetsgivare kan det vara svårt att få insikt i vad som motiverar de anställda. En medarbetarundersökning kan då bli ett värdefullt verktyg. Undersökningen kan ge insikt i både hur företaget fungerar och vad man som arbetsgivare kan göra för att öka produktiviteten. Undersökningen kan vara ett sätt att få konkret feedback på åtgärder som redan gjorts, men den kan också utgöra underlag för att planera inför framtiden.

Vad innehåller en medarbetarundersökning?

En medarbetarundersökning utförs oftast i form av en enkät, på papper eller med hjälp av digitala verktyg. I dag erbjuds många nätbaserade tjänster för medarbetarundersökningar, med färdiga frågor att ställa och verktyg för att behandla och sammanfatta resultaten. Frågorna i en medarbetarundersökning täcker ofta in en stor del av den fysiska och psykiska arbetsmiljön. Hur känns det att gå till jobbet? Funkar tiderna och arbetsbördan? Hur fungerar kommunikationen med chefer, kunder och kolleger? Vissa undersökningar letar efter bakomliggande orsaker till att en arbetsplats fungerar bra eller dåligt, till exempel graden av tillit och förtroende mellan medarbetare.

Syftet med undersökningen

Frågorna som kan ställas i en medarbetarundersökning är många och enkäten kan utformas efter behov. För att få ut det mesta av en medarbetarundersökning är det viktigt att veta vad man letar efter. Är syftet med enkäten att få insikt i medarbetarnas arbetssituation och identifiera områden som kan förbättras? Kanske vill man snarare skaffa data för att utvärdera företagets effektivitet? Vill man uppmuntra till diskussion bland kollegerna – eller skapa en dialog mellan ledningen och arbetarna? Möjligheterna är många med medarbetarundersökningen som verktyg.

Varför medarbetarundersökning?

Medarbetarundersökningen kan vara ett värdefullt verktyg för arbetsgivaren. Den ger aktuell kunskap om värderingar och attityder på arbetsplatsen. Om det nyligen skett stora förändringar kan medarbetarundersökningen ge konkret feedback. Jobbar företaget mot ett specifikt mål kan en undersökning användas för att följa upp. Den kan hjälpa till att identifiera vilka avdelningar som är mer eller mindre produktiva och se vad det kan bero på. Den kan också ge medarbetarna en chans att reflektera över sin egen prestation. Samtidigt kan en medarbetarundersökning också utgöra grund för planering och forskning. Index som till exempel Ledarskapsindex, MMI (Motiverad Medarbetar Index) och Engagemangsindex ger möjlighet att jämföra det egna företaget med andra på en nationell skala och kan användas i marknadsföring och utvärdering. En enkät ger också mer makt till medarbetaren – den blir en möjlighet för den enskilde att göra sin röst hörd.

Att tänka på när man gör en medarbetarundersökning

För att undersökningen ska vara uppskattad är det viktigt att den ger en känsla av deltagande. Om inget görs åt de eventuella problem som framkommit finns risken att undersökningen upplevs som oväsentlig och ett slöseri med tid, vilket kan skapa frustration. Därför är det viktigt att komma ihåg att en medarbetarundersökning i sig själv inte löser några problem. I slutänden är det som verkligen räknas inte vilken information man fått fram, utan vad man väljer att göra med den.

Vad är Myers Briggs?

Myers Briggs Type Indicator (MBTI) är ett personlighetstest som utvecklades av amatörpsykologerna Isabel Briggs-Myers och Katherine Briggs på 1940-talet. Testet baseras på Carl Gustav Jungs teorier om psykologiska typer. Det togs fram med ambitionen att illustrera Jungs teorier på ett sätt som alla kan förstå och använda i sitt dagliga liv. Det används oftast inte i rekryteringssammanhang utan är snarare ett hjälpmedel för individer som vill få större självinsikt.

Preferenser

Kärnan i Myers Briggs är så kallade preferenser. Om du får välja mellan två alternativ i en viss situation, vad tenderar du att välja? Ditt svar visar vad du har för preferenser, och preferenserna visar vem du är som person. I Myers Briggs finns det fyra dimensioner av preferenser som tillsammans visar vilken personlighetstyp en människa har. Dimensionerna är Favoritvärld, Information, Beslutsfattande och Struktur. Preferenserna från varje dimension ger en bokstav. Din personlighetstyp uttrycks som en kod med fyra bokstäver som visar vad just du har för preferenser.

Favoritvärld: de två alternativen är Extraversion och Introversion.

• Extraversion (E): en person som helst fokuserar på den yttre världen.
• Introversion (I): en person som helst fokuserar på sin egen, inre värld.

Information: de två alternativen är Sinnesförnimmelse och Intuition.

• Sinnesförnimmelse (S): en person som helst får information direkt från sina fem sinnen. 
• Intuition (I): en person som helst tolkar information och skapar egen mening. 

Beslutsfattande: de två alternativen är Tanke och Känsla.

• Tanke (T): en person som helst fattar logiska beslut baserat på fakta.
• Känsla eller Feeling (F): en person som helst fattar beslut baserat på omständigheterna och andra inblandade.

Struktur: de två alternativen är Bedömning och Perception.

• Bedömning eller Judging (J): en person som helst fattar absoluta beslut och håller sig till dem.
• Perception (P): en person som är beredd att ompröva sina beslut om det kommer in ny information.

Personlighetstyperna

Ett Myers Briggs-test ger dig en personlighetstyp i form av en kod med fyra bokstäver. Det finns 16 olika personlighetstyper. De illustreras ofta i en tabell så att det ska vara lätt att hitta sin egen typ. En av grundtankarna bakom testet är att alla personlighetstyper är likvärdiga. Det finns alltså ingen typ som är den bästa eller sämsta. 

Vad används resultaten till?

Eftersom personlighetstyperna baseras på preferenser kan de inte säga något om en persons förmågor eller karaktär. De är inte heller lämpliga för att förutse hur någon kommer att reagera i en framtida situation. Däremot kan de användas för att samla aktuell information om sig själv eller en grupp av människor. Att veta sin personlighetstyp enligt Myers Briggs kan vara ett sätt att lära sig om och förstå hur människor fungerar. Kritiker menar dock att upplägget är för enkelt för att beskriva någons personlighet på ett meningsfullt sätt. De hävdar att det krävs mer än ett antal typer baserade på ”antingen eller”-frågor för att fånga en människas inre väsen.

Vad är stress?

Stress är en omedveten försvarsreaktion som utlöses när en människa utsätts för fysiska eller psykiska påfrestningar. Stress visar sig i form av fysiska symptom, till exempel ökad puls, höjt blodtryck, häftigare andning och att musklerna blir spända. Kortsiktig stress och påfrestningar är oftast ingen fara så länge kroppen får chans att återhämta sig efteråt. Är man däremot utsatt för långvarig stress finns en risk att det sliter på kroppen, försämrar immunförsvaret och kan leda till sjukdomar. Personer som är stressade känner sig otillräckliga och kan uppleva nedstämdhet och bristande motivation. Dessutom kan de drabbas av psykosomatiska problem som värk, magproblem och svårigheter att sova.

Hälsoproblem som kan orsakas av stress

• Infektioner

• Högt blodtryck

• Huvudvärk

• Värk i nacke och axlar

• Hjärt- och kärlsjukdomar

• Utmattningssyndrom (utbrändhet)

Stress på arbetsplatsen

Stress på arbetsplatsen är ett sammansatt problem som kan se olika ut beroende på vilken bransch man jobbar i. Att identifiera och förebygga faktorer som kan orsaka stress är en viktig del av att ha en god arbetsmiljö som arbetsgivare. Som anställd är det bra att kunna tala om för arbetsgivaren när man upplever dålig arbetsmiljö.

Signaler på att en arbetsplats har problem med stress

• De anställda arbetar ofta övertid, tar med jobb hem eller hoppar över raster och måltider.

• Arbetet har låg kvalitet eller levereras ofta för sent.

• Det förekommer många sjukskrivningar.

• Arbetsplatsen har hög omsättning på personal.

• Det är vanligt med konflikter och svårigheter att samarbeta. Kanske förekommer diskriminering eller kränkande särbehandling.

• Det sker olyckstillbud.

Faktorer som kan orsaka stress

Den vanligaste orsaken till stress på arbetsplatsen är antingen att arbetsmängden är för stor eller att det finns för lite tid att utföra en uppgift. En annan vanlig orsak är att det finns sociala problem; de anställda tvingas hantera mobbning, konflikter, diskriminering eller hot om våld. Det kanske är så att mycket av arbetet sker i ensamhet, att det är monotont och ensidigt eller på oregelbundna arbetstider. Dålig fysisk arbetsmiljö (dåliga lokaler, hög ljudnivå, risker från maskiner och farliga ämnen, olycksrisker) kan också bidra till ökad stress. Arbete med människor (i branscher inom t.ex vård och omsorg) är engagerande men innebär ofta extra påfrestningar eftersom det är emotionellt krävande jobb som ofta har hög arbetsbelastning. 

• Oklara förväntningar på arbetsinsatser

• Krävande kontakter med kunder/klienter

• Svåranvända IT-system

• Avsaknad av stöd från chefer och kolleger

• Otillräckliga kunskaper eller utbildning

• Oklara befogenheter

Att förebygga stress på arbetsplatsen

De flesta företag och organisationer har en strategi för att förbättra sin arbetsmiljö. Det finns många åtgärder som kan hjälpa till att minska risken för stress, till exempel att lägga mer resurser på en uppgift eller flytta fram deadline. Finns ett problem med för mycket ensamarbete kan bemanningen ändras. Är arbetet för ensidigt kan man lägga in fler pauser och försöka skapa variation. I en stressig situation är det viktigt för en anställd att känna att han eller hon har kontroll över sin egen situation. Där kan arbetsgivaren hjälpa till genom att se till att det finns stöd att hämta från chefer och kolleger. Det är bra att vara tydlig med vilka roller och uppgifter varje anställd har. Kanske behöver den anställde hjälp eller utbildning för att bli bättre på att prioritera sina uppgifter.